jouw kennisnetwerk voor de bestaande bouw

Sean Vos Lekker complex!

ma 20 maart 2017

De renovatiesector wordt gekenmerkt door projecten met een lange doorlooptijd en een hoge werkdruk. Corporaties, bouwers en toeleveranciers hebben door de jaren heen een minutieus fijngeslepen werkproces ontwikkeld, waarbij iedere schakel in het traject een duidelijke taak en werkwijze heeft. Van calculatie tot aan vergunningsaanvraag en van bestek tot investeringsbesluit heeft iedereen een eigen rol in het volgordelijke proces en werkt men volgens vaste patronen. Werkt dat ook wanneer je gaat innoveren?

Op zich werkt zo’n proces prima wanneer je keer op keer vergelijkbare projecten uitvoert. Maar wanneer je als opdrachtgever of aanbieder flink gaat innoveren, kan de starre projectcultuur gaan tegenwerken. Denk eens aan het implementeren van regisserend opdrachtgeverschap of het realiseren van je eerste Nul op de Meter project. Bij dat soort innovatieve trajecten (we noemen ze steevast met een mooi woord ‘Pilots’) staat het bestaande proces al snel in de weg en leidt het juist tot verwarring. In dat geval wordt het tijd voor Maanreisbesef!

Succesfactoren van de maanreis

Toen President Kennedy in 1962 met de legendarische woorden “We choose to go to the Moon” aankondigde dat de mens voet ging zetten op de Maan, was dat een flinke ambitie en een uitdaging van formaat. Er werd een immens traject opgetuigd, dat in zeven jaar leidde tot een succesvolle maanlanding. A giant leap for mankind! Hoe heeft men dat voor elkaar gekregen? Ik denk dat er een aantal belangrijke succesfactoren waren:

  1. Er was één leider met één doel. De hele organisatie stond in dienst van dat ene doel en had zijn agenda vrij om eraan te werken.
  2. Geld speelde geen enkele rol. De doelstelling sprak zo tot de verbeelding en was (ondanks dat we als mens niets op de maan te zoeken hadden) zo belangrijk, dat er meer dan voldoende financiële middelen voorhanden waren om de doelstelling te behalen.
  3. Niets was vanzelfsprekend. Geen atmosfeer met zuurstof, een andere zwaartekracht en andere onaardse omstandigheden zorgden ervoor dat het team van NASA echt al het bekende ter discussie moest stellen om de maanreis technisch mogelijk te maken. De automatische projectpiloot werkte dus vanaf de start al niet meer!

Vergelijk bovenstaande succesfactoren eens met een renovatieproject. Bij ieder project zijn veel verschillende organisaties betrokken en iedere organisatie heeft zijn eigen belangen, doelstellingen en agenda. Geld speelt bovendien wel degelijk een rol en daarmee is er naast de projectdoelstellingen voor iedereen een duidelijk financieel belang. Tot slot is voor iedere betrokkene de verleiding groot om de zaken aan te pakken zoals men gewend is. Zo werken mensen nu eenmaal en zeker in een sector met een duidelijke hiërarchische structuur ziet men het afwijken van dit proces eerder als een risico dan dat het als een kans wordt gezien.

Het realiseren van een innovatief project vraagt wat mij betreft om meer maanreisbesef. Het besef dat je met elkaar aan iets bijzonders werkt, niets vanzelfsprekend is en dat het zoeken naar een gezamenlijk projectbelang cruciaal is om de pilot tot een succes te maken. Besef actief met elkaar dat terugvallen op de automatische piloot kan leiden tot onbegrip en vertraging en zorg voor een werksfeer waarin je elkaar hierop kunt en durft aan te spreken. Zowel binnen de hiërarchische structuur van de betrokken organisaties als tussen deze organisaties onderling is het van belang om ruimte te creëren in tijd en geld voor overleg, fouten maken, discussie en evaluatie. Wedden dat dat een stuk prettiger én sneller innoveert?

Reacties

Copyright 2017 Aeneas Media

Deze website maakt gebruik van cookies. Meer informatie AccepterenWeigeren