netwerk voor professionals in de sociale woningbouw

De Vitale Corporatie - deel 3
Carlo Muller, Marion Muller-van der Flier, Michel Radix

ma 1 oktober 2018
artikel

Dat de wereld van en rondom woningcorporaties volop in beweging is, merken ook de mensen die er werken. Corporaties hebben gereorganiseerd en zullen dat blijven doen. Dat moet ook, want er blijven veranderingen komen waar zij zich aan moeten conformeren. Tijd om te werken aan de mentale gezondheid van corporaties: toekomstbestendige medewerkers en vitale teams met aandacht voor leiderschap, samenwerking en teambuilding.

Om te werken aan vitaliteit van corporaties kent De Vitale Corporatie© 5 programma’s. Naast een algemene vitaliteitsscan, is in het vorige artikel aandacht besteed aan toekomstbestendig vastgoed. Onderstaand artikel gaat in op de mentale gezondheid. Het laatste deel gaan we in op het versterken van de financiële gezondheid van je corporatie en het werken aan toekomstbestendig woonbeleid.

De reacties van corporatiemedewerkers op een reorganisatie en de daarbij behorende veranderingen variëren van gelatenheid tot lichte paniek. Waar krijg je als medewerker straks mee te maken? Hoe ga je om met de veranderingen? Wat zijn de gevolgen voor het team waarin ze al jaren werken? 

Trends

Als het gaat om medewerkers en teams spelen een aantal trends een belangrijke rol. Zo hebben digitalisering en big data grote invloed op het corporatiewerk. Een 24/7 huurdersportal en een app voor bewonerscommunicatie doen hun intrede. Administratieve banen nemen af en data-analyse en dienstverlenend werk neemt toe. Ondertussen blijft persoonlijk contact met bewoners essentieel en digitalisering moet ondersteunend zijn aan mensen en processen.

Ook verandert de manier van werken. Werk dat overblijft wordt complexer, specialistischer en gericht op innovatie en creativiteit. Expertises worden meer aan elkaar verbonden, het aantal stakeholders in de keten neemt toe en de grenzen van de corporatie met uitvoerende partijen vervagen. Er ontstaat een meer organische manier van werken, zonder duidelijke structuren. Dit vraagt om een werkomgeving waarin medewerkers van verschillende bedrijven met elkaar in verbinding worden gebracht.

Ook de rol van managers zal veranderen. Enerzijds als gevolg van automatisering van managementactiviteiten en anderzijds door de groeiende zelfsturing van teams en mensen. Corporatiemanagers zijn in de toekomst verbindend, coachend, faciliterend en vooral strategisch betrokken bij een team. Het management richt zich daarnaast op het bij elkaar brengen van huurders en aannemers en het samenstellen van de juiste teams.

Naast het optimaliseren van teams zien we een duidelijke trend gericht op het coachen, begeleiden en ontwikkelen van medewerkers en hun loopbaan, die geen ‘baan-voor-het-leven’ meer is. Ook de trend in flexibilisering van werk zet door, dienstverbanden worden korter en arbeidsrelaties en arbeidsvoorwaarden zijn meer gericht op de behoeften van het individu. Medewerkers verbinden zich in mindere mate aan één werkgever. Het aantrekken van goed personeel wordt daarmee nog lastiger en vraagt om een andere benadering, met aandacht voor individuele behoeften en persoonlijke ontwikkeling.

Een laatste belangrijke trend is het realiseren van een goede balans tussen digitaal en fysiek werken. Volgens experts dient het kantoor in de toekomst vooral als een katalysator voor waardevolle ontmoetingen en verbindt het medewerkers met de organisatie, collega’s, bewoners en andere stakeholders. In een tijd waarin we overal en altijd kunnen werken is verbondenheid (een ‘thuisgevoel’) essentieel voor het waarborgen van productiviteit en effectieve samenwerking.

"De mens maakt het verschil!"

Het menselijke aspect

Voordat de huidige manier van werken gewijzigd kan worden, is eerst nieuw beleid, werkgedrag en werkplekken nodig. De grootste uitdaging gaat niet over de fysieke omgeving of technologie, maar over het menselijke aspect: hoe gaan de mensen en teams mee in de nieuwe werkcultuur? Wat heb je als mens nodig in je leven om je energiek en vitaal te voelen? Albert Sonnevelt heeft het in zijn boek ‘De Levenscode’ over zes lagen van de vitaliteitspiramide. Deze lagen kun je vertalen naar elementen die mensen en teams bij woningcorporaties nodig hebben voor vitaliteit en toekomstbestendigheid.

Het eerste element is zinvol werken. We hebben het altijd over een stip op de horizon zetten. Maar praat eens met elkaar over ‘de bedoeling’. Dat kunnen zelfs meerdere stippen zijn! Medewerkers willen weten wat hun bijdrage is. Ze willen er toe doen.

Ook collegialiteit en teamspirit zijn van vitaal belang voor een organisatie. Soms zijn de verschillen tussen collega’s groot en ontstaan er irritaties. Investeer eens in een manier om jezelf én elkaar goed te leren kennen. Een beproefd en praktisch instrument dat hiervoor inzet kan worden is MBTI® (Myers-Briggs Type Indicator). Met dit persoonlijkheidsinstrument als stevige onderlegger kun je de relaties en communicatie tussen collega’s en daarmee teamprestaties snel verbeteren. Door nieuwe inzichten ontstaat openheid en respect voor elkaar. Hierdoor zijn mensen in staat een positieve bijdrage aan de (werk)sfeer op de afdeling en in de organisatie te leveren.

Een ander element is positief denken: praten met elkaar in plaats van over elkaar. Als medewerkers leren minder te oordelen en elkaar leren aan te spreken ontstaat een open en eerlijke cultuur.

Daarnaast zijn ook momenten van reflectie erg belangrijk. Neem regelmatig, bijvoorbeeld 1x per week, bewust tijd voor reflectie. Kijk alleen of met je team terug op wat je hebt gedaan en in hoeverre dat bijdraagt aan ‘de bedoeling’. Er ontstaan nieuwe inzichten om samen te werken en met elkaar stappen te zetten.

“Hoe laat ik mijn medewerkers meebewegen tijdens veranderingen?” is een veelgestelde vraag. Ook medewerkers zelf worstelen met deze vraag. Ze voelen zich onzeker en onstabiel door alle veranderingen. Ieder persoon heeft een andere manier om met veranderingen om te gaan. De een wil het liefst alles bij het oude laten, een ander verandert het liefst elke dag! Respect hebben voor wat ieder persoon nodig heeft, helpt. Hou rekening met de verschillen tussen mensen en ondervang dit door steeds het einddoel aan te geven én feitelijke informatie en details te verstrekken.

Om te excelleren in het werk moeten mensen ‘gevoed’ worden. Met erkenning en het gevoel dat je ondersteund wordt in je ontwikkeling kom je tot betere prestaties. Door de onzekere tijden voelen medewerkers én leidinggevenden een toenemende druk om te presteren. Dat leidt vaak tot energieverlies. Persoonlijke of teamcoaching werkt als goede voeding.

"Doordat medewerkers bewuster worden van hun kwaliteiten kunnen sterke teams gebouwd worden."

Angst voor het onbekende is de reden dat de mens van nature geneigd is zich te verzetten tegen verandering. Taak van de organisatie is dan ook om het onbekende, bekend te maken. Op basis van bovenstaande trends en de vitaliteitspiramide kun je met de volgende aanpak tot succesvolle implementatie en acceptatie komen:

Zorg eerst voor een duidelijke ‘WHY’ en creëer eigenaarschap. Waarom is er verandering en ontwikkeling nodig? Is het urgentie, ambitie of beide? Als dit niet benoemd wordt, zal de reden van de verandering niet ‘ingekocht’ worden door de medewerkers: ze houden vast aan het bekende en pakken het eigenaarschap voor de verandering niet op.

Vertaal vervolgens de verandervisie in concreet gedrag voor leidinggevenden en medewerkers. Maak helder welk gedrag nu zichtbaar is en welk gedrag gewenst is om de verandering te realiseren. Iedereen binnen de organisatie maakt daarvoor een eigen actieplan.

Voorbeeldgedrag vanuit de top is cruciaal; “waarom zou ik het doen als ik het mijn leidinggevende ook niet zie doen?” Hier geldt het credo: iedereen doet mee en is onderdeel van de verandering.

Tevens is het belangrijk om belemmerende patronen en overtuigingen zichtbaar en bespreekbaar te maken. Vaak zijn ze overgenomen of aangeleerd (“zo doen wij dat hier!”) en geven ze structuur, rust en houvast. Door inzicht te geven in wat de patronen hebben opgeleverd en wat niet kun je een belemmerend patroon doorbreken.

Vraag de huurder naar behoeften en wensen in plaats van het aanbieden van diensten en producten. Organiseer klantenpanels, waarbij je vragen hoe huurders de dienstverlening ervaren en wat ze verwachten. Hiermee vergroot je de binding, loyaliteit en zorg je voor optimale klantbeleving.

Het kan ook handig zijn om een manager als mentor te koppelen aan een team, waar hij niet zelf leiding aan geeft. De manager kijkt met een frisse blik wat zich in het primaire proces afspeelt en kan onbevooroordeeld feedback geven. Het verkleint “de eilandjes” binnen de organisatie.

Heb het lef om in te grijpen en kritisch te kijken naar medewerkers die koste wat kost vast willen houden aan het verleden en zorgen voor negatieve energie en vertraging van het implementatietraject. Vaak zijn het loyale medewerkers, die hun sporen in het verleden verdiend hebben, maar nu de slag niet kunnen maken. Ga het gesprek aan. Vaak leidt dit tot opluchting, want mensen voelen zelf vaak hun houdbaarheidsdatum wel aan.

Tot slot is het slim om te zorgen voor een cultuur waarbij innovatief en toekomstig gehandeld mag worden. Beloon initiatieven en vier de successen.

Het vergt lef en bereidheid van de leiders om hiermee aan de slag te gaan, maar op deze manier zetten ze vol vertrouwen stappen richting een gemeenschappelijk doel: ‘de bedoeling’. Doordat medewerkers bewuster worden van hun kwaliteiten en deze inzetten in hun werk kunnen sterke teams gebouwd worden.

Een voorbeeld

Bij een woningcorporatie in Zuid-Holland is in een ontwikkelingstraject de gehele organisatie betrokken. Voordat de voltallige groep van 25 medewerkers bij elkaar kwam, werden persoonlijke gesprekken gevoerd. Om iedereen inzicht in zichzelf én de ander te geven is de MBTI® ingezet. Hierdoor werd duidelijk welke persoonlijkheidsvoorkeuren iedereen had. Tijdens gezamenlijke bijeenkomsten werden deze persoonlijkheidsvoorkeuren vervolgens gedeeld met elkaar. Er was herkenning, hilariteit en begrip voor de verschillen tussen elkaar. Iedereen kreeg inzicht hoe ze deze verschillen kunnen gebruiken om de samenwerking in het team te optimaliseren.

Zo bleek dat sommige collega’s graag praten, brainstormen, betrokken worden en actiegericht zijn. Anderen hebben juist tijd nodig om eerst na te denken, daar ga je een één-op-één-gesprek mee aan. Een ander verschil zit in hoe men omgaat met informatie. Sommige collega’s willen weten ‘waarom’ en ‘wat precies’. Refereer hierbij bij voorkeur aan een ervaring uit het verleden. Anderen hebben slechts genoeg aan een algemene richting en een beeld van de toekomst, zonder vermoeid te worden met details.

Door de persoonlijke gesprekken en gezamenlijke bijeenkomsten kreeg het hele team meer inzicht in zichzelf en in de ander. Er werd gekeken hoe elkaars krachten konden worden benut om als team en afdelingsoverschrijdend optimaal samen te werken. Een reactie: Heel leerzaam, deze andere manier van omgaan met elkaar. Makkelijker en leuker." Ook kreeg het team inzicht in het proces van probleemoplossing. Door een collega op te zoeken met een andere voorkeur, vul je elkaar aan. Daardoor verbetert de samenwerking en de kwaliteit van beslissingen. De grootste eye-opener was het inzicht hoe de verschillende collega’s omgaan met verandering. De een zegt: ‘Laten we het houden zoals het is’. De ander zegt: ‘Laten we veranderen’, Weer een ander geeft aan: ‘Laten we het ook echt doen’. Het team heeft zich nooit gerealiseerd dat iedereen zo verschillend is. Het verschilde enorm per persoon wat iedereen nodig heeft om mee te kunnen gaan in een verandering. Nu iedereen dit weet wordt het een stuk gemakkelijker. Men kreeg een gebruiksaanwijzing voor elkaar!

Medewerkers leren zichzelf en elkaar beter kennen aan de hand van de Myers-Briggs Type Indicator.

Reacties

xMet het invullen van dit formulier geef je Renda en relaties toestemming om je informatie toe te sturen over producten, dienstverlening en gerelateerde zaken. Akkoord

Copyright 2018 Aeneas Media

Deze website maakt gebruik van cookies. Meer informatie AccepterenWeigeren