1 Onbegrip werknemer gevaar voor ketensamenwerking 6-3-2014 Ketensamenwerking wordt gezien als h?t antwoord op de vechtcultuur die we in de bouwsector van de twintigste eeuw hebben opgebouwd. Ook veel woningcorporaties willen het werken in de onderhoud- en renovatieketen effici?nter maken om zo kosten te reduceren en kwaliteit van het werk te verbeteren. Maar hoe krijgen corporaties hun medewerkers achter deze nieuwe werkwijze? Tekst Marieke Venselaar en Vincent Gruis Einstein zei al dat problemen niet kunnen worden opgelost met de denkwijze die de problemen heeft veroorzaakt. Toch lijkt het erop dat dit nu op grote schaal gebeurt. Op congressen, websites en blogs komen directeuren, managers, onderzoekers en andere belangstellenden samen. Er wordt gezocht naar blauwdrukken, stappenplannen, formats, Foto renovatiebedrijf KnaapenGroep 2 modellen, faal- en succesfactoren en KPI's die, mits op de juiste manier toegepast, de beoogde omslag bewerkstelligen. Hierbij wordt soms vergeten dat het uiteindelijk de professionals op de werkvloer zijn die in al hun gezamenlijke interacties vormgeven aan een belangrijk deel van de processen in de organisatie. Zij cre?ren ketensamenwerking. Een andere kijk op organiseren Organisaties worden vaak gezien als functionele eenheden die door rationele managers worden bestuurd. Visies, plannen en richting worden min of meer top-down ge?mplementeerd en vormen de organisatie. Stacey (2011)1 heeft evenwel een andere kijk op de manier waarop organisaties richting krijgen. Volgens hem moeten visies, plannen en richting worden gezien als een eerste gesture. Een organisatie krijgt vervolgens zijn ware vorm door de manier waarop de werkvloer omgaat met deze gestures. Ketensamenwerking is daar een mooi voorbeeld van. In promotieonderzoek aan de Hogeschool Utrecht en de TU Delft wordt vanuit die gedachte onderzoek gedaan naar interacties op de werkvloer van woningcorporaties, die hebben gekozen om effici?nter in de keten samen te werken bij onderhouds- en renovatieprojecten. In dit artikel worden drie praktijkverhalen geschetst over hoe professionals van corporaties de omslag naar ketensamenwerking ervaren. Door dit perspectief te kiezen, ontstaat meer begrip voor hun gedrag en werkwijze. Dat opent deuren naar een snellere ontwikkeling van ketensamenwerking. Voorbeeld I: John, projectleider renovaties en verbeteringen John is projectleider bij een afdeling renovaties en verbeteringen. Zoals zo veel projectleiders bij corporaties, werd ook John opgedragen om in ketens te gaan samenwerken. Om hen daarbij te ondersteunen, werd een BIM-systeem aangeschaft. Al gauw spraken John en zijn collega's over `BIM-sessies'; bijeenkomsten met ketenpartners waarop een dagdeel of langer wordt gewerkt aan een project. De projectleider van de corporatie leidt de BIM-sessies. John was gewend om bestekken te schrijven en die aan te besteden en had daarom nog nooit op zo'n manier voor een groep gestaan. Hij had zich voorgenomen om zich niet te veel als traditionele opdrachtgever op te stellen, want hij wilde juist input van de co-makers krijgen. Deze overtuiging vertaalde zich in een merkwaardige dialoog tussen John en aannemer Jansen over bijvoorbeeld de benodigde ingrepen en de gewenste exploitatietermijn, die wederkerig van elkaar afhankelijk zijn. "Hoe lang hebben jullie in gedachten om het te exploiteren?", vroeg aannemer Jansen. "Wat denk je dat mogelijk is?", reageerde John. "Dat ligt eraan wat je visie is op kwaliteit, budget en bijvoorbeeld jullie visie Over de auteurs Marieke Venselaar, Hogeschool Utrecht, voert promotieonderzoek uit naar ervaringen van professionals met het werken in ketens in de bouwsector. Dit kwalitatieve onderzoek bestaat uit uitgebreide casestudies over verschillende organisaties in Nederland. Naast het onderzoek geeft zij les aan de hbo- opleiding Bouwtechnische Bedrijfskunde, waar studenten worden opgeleid tot regisseurs in de bouw- en vastgoedwereld. Vincent Gruis is hoogleraar Housing Management aan de TU Delft en lector Vernieuwend Vastgoedbeheer aan de Hogeschool Utrecht. 1 Stacey, R. D., Strategic management and organizational dynamics, The Challenge of Complexity, Pearson Education Limited, Harlow, 2011. 3 op duurzaamheid", aldus Jansen. Maar John wilde juist van Jansen horen wat mogelijk is, om zo de verhouding tussen kwaliteit en kosten te kunnen bepalen. Op deze manier konden ze eindeloos in cirkels ronddraaien. Ondertussen, terwijl John en Jansen op deze merkwaardige manier ronddansten, hadden de aanwezige architect en installateur al geruime tijd niets toegevoegd aan het gesprek en begonnen te mopperen. "Kan hier wat vaart in!" "Ja, ja", antwoordde John, waarop hij sneller ging praten, waarschijnlijk in de hoop dat hij daarmee de vergadering wat kon inkorten. John had het zichtbaar moeilijk tijdens deze eerste BIM-sessie, te zien aan de zweetdruppeltjes op zijn voorhoofd en te horen aan zijn gestotter. Door soortgelijke ervaringen begonnen John en zijn collega's te twijfelen aan het nut van ketensamenwerking. Die sessies duurden wel heel lang. Toch, door telkens samen te reflecteren op het verloop van de BIM-sessies, kwamen er verandering en tempo in de dynamiek met de co-makers. "Eindelijk heb ik het gevoel dat ik mij ontwikkel, al heeft het niets met ketensamenwerking te maken", zei John. In tegenstelling tot Johns idee, heeft deze groepsdynamiek met co-makers alles te maken met ketensamenwerking. Punt is alleen dat er veel te weinig aandacht aan wordt besteed. Voorbeeld II: Peter, projectleider planmatig onderhoud Dan is er Peter. Hij werkt als projectleider planmatig onderhoud, specifiek gericht op vervanging, onderhoud en klachtenafhandeling van installaties zoals CV-ketels. Ook Peter kreeg van zijn managers de boodschap om in ketens samen te werken. Tegelijkertijd vond er een reorganisatie plaats, waardoor Peter drie keer zo veel bezit onder zijn verantwoording kreeg dan voorheen. Volgens Peter kan ketensamenwerking goed werken voor complexe projecten, maar Peters werk vindt hij vergelijkbaar met het kopen van een tv. "Dat ga ik ook niet in een ketensamenwerking doen", zegt hij. Peter is ervan overtuigd dat je jezelf in de vingers kan snijden met ketensamenwerking. "Je kunt nu wel goedkoop inslaan en dat vastleggen in een contract. Maar vervolgens gaan die leveranciers over vijf of tien jaar failliet, want dan kunnen ze het niet meer opbrengen." Om alles toch te kunnen bolwerken, clusterde Peter zijn werkzaamheden en besteedde dat op traditionele wijze aan. Hierdoor heeft Peter, naar eigen zeggen, al minimaal 40% aan Foto Royal HaskoningDHV 4 kosten bespaard. Dat is dus meer dan de beoogde 20% die de directie voor ogen had met ketensamenwerking. Missie geslaagd, dacht Peter. Maar zijn succes werd niet gevierd. "Het is geen ketensamenwerking", zei zijn leidinggevende, en in Peters beleving was daarmee de kous af. "Ik mis een luisterend oor", zo zei hij in ??n van de gesprekken in het kader van het promotieonderzoek. Met dit voorbeeld wordt aangetoond dat Peter heel begrijpelijke gedachten heeft over voor- en nadelen van ketensamenwerking en de invulling van zijn werk. Het probleem zit hem in het feit dat dit in Peters beleving een niet-bediscussieerbaar onderwerp is binnen zijn organisatie. Hij ervoer dat ketensamenwerking een doel op zich is geworden in plaats van een middel. Naar zijn idee is hij dus juist heel succesvol met zijn manier van aanbesteden. De kans dat Peter spontaan in ketens gaat samenwerken`omdat de baas het zegt', is dan ook erg klein. Voorbeeld III: Willem, een jonge opzichter Een derde voorbeeld. Willem is een jonge, sympathieke opzichter met ambities. Hij vindt dat als gevolg van ketensamenwerking, zijn functie als opzichter bij een woningcorporatie een "beetje een uitstervend ras aan het worden is", zoals hij het omschrijft. Willem wordt geacht minder controles uit te voeren, maar ondertussen heeft hij allerlei recente praktijkvoorbeelden waaruit blijkt dat zijn controles wel degelijk noodzakelijk zijn geweest. Het is schipperen voor hem tussen zijn eigen gevoel van professionaliteit en loyaal zijn aan de bedrijfsvisie. Willem kan er zelf nog hartelijk om lachen, maar ondertussen heeft hij ook het gevoel dat hij wordt afgeschilderd als een `wil niets'. Regelmatig wordt gesteld dat er interne weerstand wordt ervaren tegen de invoering van ketensamenwerking. Oorzaak daarvan is dat op termijn bepaalde functies overbodig worden of op zijn minst anders moeten worden ingevuld. Baanverlies bij verandering is soms onvermijdelijk. Dit voorbeeld geeft aan dat het niet-adresseren van het probleem geen oplossing is. Begrip cre?ren Dit zijn slechts drie voorbeelden, afkomstig uit een zeer complex netwerk van interacties tussen mensen binnen een keten. Ze maken duidelijk dat iedere speler in het netwerk zijn eigen referentiekader heeft ten aanzien van de strategie van de organisatie (in dit geval de keuze voor ketensa- menwerking). Het is een pakket van onder andere competenties, overtuigingen, waarden, leerstijlen, voorkeuren en angsten, dat de omslag naar ketensamenwerking persoonlijk, intu?tief, grillig en onvoorspelbaar maakt. En dat is juist reden om er extra aandacht aan te besteden. 5 De voorbeelden roepen allerlei vragen en oordelen op. Waarom lukte het John niet om antwoorden te krijgen op de vragen die hij stelde? Het klopt helemaal niet wat Peter zegt. Wat is Willem kortzichtig, hij kan toch bij de aannemer aan het werk? Deze vragen en oordelen zijn logisch, want waar mensen met verschillende referentiekaders met elkaar communiceren, kan onbegrip ontstaan. Onbegrip kan leiden tot ineffici?nties en ontevredenheid. Juist door verdieping in elkaars referentiekaders ontstaat begrip plus de mogelijkheid dat de werkdynamieken van John, Peter en Willem ? en dus die van de organisatie ? meer worden afgestemd op hun omgeving en vice versa. Daardoor ontstaat effici?nter werkgedrag. Ketensamenwerking vergt van het management misschien minder aandacht voor de formele procedures, maar wel meer aandacht voor de persoonlijke interacties. Belang van reflectie Een implementatie van een nieuwe visie, plan of richting zoals ketensamenwerking, kan sterke veranderingen teweegbrengen. Het interessante proces begint zodra professionals op de werkvloer aan de slag gaan in of met deze nieuwe werkwijze. De ontwikkelingsrichting wordt bepaald in ontelbare lokale interacties tussen professionals met elk een eigen referentiekader en is daarmee grillig en onvoorspelbaar. Reflectie op dynamieken in de dagelijkse praktijk is een belangrijk middel om inzicht te krijgen in de patronen die ontstaan bij een andere aanpak en die de organisatie maken zoals hij is.