netwerk voor professionals in de sociale woningbouw

Fuseren of niet fuseren; is er nog een andere optie?
Karel van Berk

di 28 mei 2019
artikel

In het artikel 'De kracht van Calimero', in de vorige editie van Renda, zijn de voordelen van kleine corporaties op een rij gezet. Maar ook kleine woningcorporaties willen voldoen aan de Aedes-benchmark en dan lijkt fuseren de enige optie. De benchmark stuurt aan op lagere bedrijfslasten, maar ook op hogere huurderstevredenheid. Is er, naast fuseren, nog een andere optie?

De wet- en regelgeving in ons land maakt geen onderscheid. Of het nu gaat om klein, middel of groot, of Randstedelijk of in krimpgebieden en onafhankelijk voor welke opgave zij staan. Wetten en regels leggen kleine corporaties hetzelfde governance- en verantwoordingsmodel op als corporaties die wel honderd keer groter zijn. Het doel van de wet- en regelgeving voor corporaties was om de wantoestanden uit het verleden - zoals speculeren, zelfverrijking en malversaties - te voorkomen. De intentie van de nieuwe Woningwet is daarmee goed. Het moet de huurder en de sector vrijwaren van onbeheersbare risico’s.

Kleine club, grote lasten

Wat zijn de consequenties van deze wet- en regelgeving? Een van de meest in oog springende zaken is dat een kleine corporatie relatief hoge bedrijfslasten heeft om de governance goed te regelen, maar slechts een klein aantal woningen bezit. Met name de kosten van bestuur, Raad van Commissarissen (RvC), accountant en ICT drukken zwaar. In onderstaande tabel zijn de bedrijfslasten van corporaties naar schaalgrootte in beeld gebracht. Het verschil tussen klein en groot loopt op tot ruim €200 per verhuurbare eenheid (VHE). De tabel geeft ook inzicht in de kosten van bestuur en RvC conform de Wet Normering Topinkomens (WNT) en de Vereniging Toezichthouders Woningcorporaties (VTW). De vaste lasten van de accountant zijn ingeschat op minimaal €20.000, ongeacht de omvang van de corporatie.

Inzichtelijk is gemaakt dat de lasten van bestuur, RvC en accountant relatief hoog zijn. De ervaring leert dat niet alle kleine corporaties een fulltime bestuurder hebben en niet alle RvC-leden bij kleine corporaties de VTW-norm hanteren, waarmee de vergelijking niet helemaal zuiver is. De trend is echter wel dat bestuur en RvC naar die normen worden betaald. Brengen we deze posten in mindering op de bedrijfslasten, dan blijken de verschillen in de resterende bedrijfslasten beperkt te zijn.

Klasse

VHE’s

 

Bestuur prijspeil 2019

Rvc prijspeil 2019

Accountant

 

 

 

 

 

Bedrijfs-lasten / VHE

Bestuur norm WNT bestuur

€ / VHE

Leden

Norm VTW RvC totaal

€ / VHE

 

€ / VHE

Best RvC acc € / VHE

Bedrijfs-lasten / VHE incl. effect

Verschil t.o.v. de grootste in %

A

250

959

91000

364

3

23900

96

20000

80

540

419

59%

A

500

959

91000

182

3

23900

48

20000

40

270

689

97%

A

750

959

91000

121

3

23900

32

20000

27

180

779

109%

E

2500

795

142000

36

5

57750

23

*

18

78

718

101%

F

10000

768

162000

9

7

90000

9

*

18

36

732

103%

H

25000

739

194000

4

7

112400

4

*

18

26

713

100%

Bezoldiging bestuur en RvC vertaald naar grootte-klasse en kosten / VHE afgezet tegen de gemiddelde bedrijfslasten per VHE (Aedes Benchmark 2017)

* Accountantskosten in de sector zijn door Aedes en VTW onderzocht en bleken in 2016 gemiddeld € 16 te zijn. Er is in vergelijking voor gekozen dit naar heden te schatten op €18,-

 

De derde optie

Een interessante vraag is of het mogelijk is om de bedrijfslasten te verlagen met behoud van toegevoegde waarde voor de huurder. Een van de manieren waarop dit kan is door het primaire en het secundaire proces los te knippen. Dit behoeft enige toelichting.

Het primaire proces is alles waar een huurder direct belang bij heeft. Denk aan verhuur, onderhoud, beheer, overlast oplossen, vastgoedstrategie en financiële administratie. In het primaire proces worden de keuzes gemaakt die de huurder raken in het woongenot en impact hebben op de woningvoorraad.

Het secundaire proces ondersteunt het primaire: met governance, treasury, ICT, websitebeheer, telefonie, control, Administratieve Organisatie & Interne Controle (AO/IC), risicobeheersing, jaarrekening, managementrapportages, externe verantwoording aan de Autoriteit woningcorporaties (Aw) en het Waarborgfonds Sociale Woningbouw (WSW).

Die twee losknippen is iets anders dan de vaak gemaakte knip tussen frontoffice en backoffice. De ervaring leert dat een dergelijke knip eerder tot inefficiëntie leidt bij de frontoffice. Daar vinden immers vooral het klantcontact en de verhuur plaats. Corporaties met minder dan 500 woningen hebben gemiddeld drie verhuringen in de maand en misschien tien huurdersvragen in de week. Dat is onvoldoende basis voor een frontoffice. Dichtbij de klant, maar onbetaalbaar. De frontoffice sluit al snel en trekt zich terug achter zijn beeldscherm. Hierdoor groeit de afstand tussen corporatiemedewerker en huurder. De onzekere en kwetsbare huurder heeft daar het meeste last van.

Alle taken die rechtsreeks het belang van de huurder dienen, vormen samen een takenpakket dat groot genoeg is voor enkele deeltijdmedewerkers. Dit heeft al snel voldoende massa om lokaal een kantoor te kunnen houden, en zo ook dicht bij de huurder te zijn die hier behoefte aan heeft. Denk vooral aan de meest kwetsbare huurders die de snelheid van verandering en digitalisering niet bijhouden, de verwarde mens en hun buren. Dit pleit voor allround medewerkers met voldoende mandaat voor het totale primaire proces, die dicht bij de huurders kunnen komen.

Bestuurders zijn te veel tijd kwijt met dat secundaire proces. De wetgevende kaders zijn zo dwingend dat bestuurders en RvC’s bang zijn om fouten te maken. Door die strakke kaders is er nauwelijks vrijheid in het inrichten van het secundaire proces, of je nu klein of groot bent. Verder voegt dit proces geen waarde toe voor de huurder. Zou je het secundaire proces uit handen kunnen geven?

De RvC blijft een kostenpost voor kleine corporaties. Die wordt aanmerkelijk kleiner als commissarissen voor gelijke bezoldiging twee corporaties bedienen. Foto: ING Groep

Samen en toch zelfstandig

Stel je voor dat tien kleine corporaties het primaire en secundaire proces uit elkaar hebben gehaald. Het secundaire proces hebben ze exact hetzelfde ingericht: website, ICT, directiereglement, rapportages, Planning en Control (P&C) cyclus, jaarrekening, het format voor memo’s en notulen, en zelfs de statuten (behalve dan de naam en de zetel natuurlijk). Deze corporaties stellen samen één bestuurssecretaris aan, die de bestuurder kan ontlasten van alles wat in het secundaire proces geregeld moet worden. Ook kiezen ze voor één ICT-leverancier en selecteren ze één accountant die van alle gelijk ingerichte corporaties de jaarlijkse audits doet en de jaarrekening controleert.

De primaire reactie op deze benadering is vaak: “Maar dan kunnen we net zo goed fuseren, als we toch beleidsvrijheid inleveren.” Dat is een misvatting. Het blijft nog steeds zo dat de koers lokaal wordt bepaald. Een directiereglement zegt niets over de keuze die je maakt bij het wel of niet vervangen van een keuken. De beschrijving van de primaire processen zegt niets over huurverhogingen, het onderhoudsbeleid, de portefeuillestrategie of de doelgroepen die je wilt bedienen.

Een andere reactie: “Maar het wordt een heel gedoe om al die processen te synchroniseren met tien verschillende partijen die allemaal een ander idee hebben. Ik zie de Poolse landdagen al komen.” Niet terecht. De strakke wetgeving zorgt ervoor dat er maar weinig verschillen kunnen zijn. Geef bij die verschillen de beoogde bestuurssecretaris opdracht de beste optie te adviseren en geef er een klap op. Het is het niet waard om te strijden over punten en komma’s in een reglement. De huurder wordt er niet beter van.

Een bestuurder die het secundaire proces uit durft te besteden, kan de focus weer leggen op het primaire proces: aandacht geven aan de huurder en de woningvoorraad. En juist daar maakt de kleine corporatie het verschil. Huurders zijn tevredener en vooral kwetsbare huurders functioneren beter als ze de medewerkers van de corporatie persoonlijk kennen en dichtbij hebben.

"Wetgevende kaders zijn zo dwingend dat bestuurders bang zijn om fouten te maken"

Hoe regel je dat?

Je stelt een gezamenlijke bestuurssecretaris aan. De bestuurssecretaris houdt de Planning en Control in de gaten, bereidt de RvC-vergaderingen voor en werkt ze uit. Ook bewaakt hij fatale termijnen uit de woningwet, zorgt dat rapportages tijdig klaar zijn, koopt ICT-diensten in en bewaakt de websites. Een zegen voor een bestuurder die zich richt op het primaire proces. Naar mijn overtuiging is het mogelijk om bij een dergelijke inrichting en ontlasting van het bestuur, de rol van bestuurder te vervullen in deeltijd oplopend van 0,3 FTE bij 250 eenheden naar 0,4 FTE bij 750 eenheden. Daarnaast kunnen de accountantslasten met een derde dalen.

De RvC blijft een kostenpost. Die wordt aanmerkelijk kleiner als commissarissen voor gelijke bezoldiging twee corporaties bedienen en de noodzakelijke PE-punten (periodieke educatie) delen.

Het aanstellen van een bestuurssecretaris is uiteraard een extra kostenpost, naar schatting van jaarlijks €90.000, te verdelen over tien corporaties. In onderstaande tabel zijn deze effecten op de bedrijfslasten in beeld gebracht.

Klasse

VHE’s

Bestuur norm WNT bestuur

Deeltijdfactor

Effect in bedrijfslasten

Bestuurssecre-taris

 

Besparing accountant

Totaal

Effect/ VHE

Bedrijfslasten / VHE

Bedrijfslasten / VHE incl. effect

 

A

250

91000

0.30

-63700

9000

-6.667

-61367

-245

959

714

97%

A

500

91000

0.35

-59150

9000

-6.667

-56817

-114

959

845

114%

A

750

91000

0.40

-54600

9000

-6.667

-52267

-70

959

889

120%

A ge-middeld

 

 

 

 

 

 

 

 

 

816

110%

E

2500

142000

 

 

 

 

 

 

795

795

108%

F

10000

162000

 

 

 

 

 

 

768

768

104%

H

25000

194000

 

 

 

 

 

 

739

739

100%

Effect op bedrijfslasten door samenwerking op secundair proces afgezet tegen de gemiddelde bedrijfslasten per VHE (Aedes Benckmark)

 

Wanneer we het effect van de drie kleinste corporaties middelen, zien we nauwelijks nog verschil in bedrijfslasten van een corporatie met 2.500 eenheden en de kleinste corporatie. Het effect is groter bij een corporatie met 250 VHE dan bij een corporatie met 500 VHE. Het is echter ook voorstelbaar dat de bedrijfslasten per VHE van een corporatie van 250 VHE hoger zijn dan van een corporatie met 750 VHE. De verschillen in bedrijfslasten worden dan kleiner. De bestuurssecretaris zal de kwaliteit van het secundair proces van de kleine corporatie kunnen verbeteren. Bovendien zijn er meer kostenbesparingen mogelijk bij een synchroon ingericht secundair proces.

Valkuilen zijn er natuurlijk ook bij deze opzet. Bestuurders en commissarissen kunnen in de verleiding komen zich te veel met het secundaire proces te gaan bemoeien. Die verleiding wordt minder door je te realiseren dat dat geen toegevoegde waarde heeft voor de huurder.

Allround medewerkers

Naast het aanstellen van de bestuurssecretaris, doen de corporaties er verstandig aan het primaire proces anders te organiseren. Hier ligt tenslotte de kern van het corporatiewerk. Een goede performance en bezetting is hierbij wel essentieel. Maar kleine corporaties zijn kwetsbaar vanwege de kleine bezetting. Een zieke medewerker betekent niet zelden het verlies van 25-50% van de capaciteit in het werkapparaat. Om die kwetsbaarheid te beperken kan een corporatie kiezen voor:

  • Minimaal twee en liefst drie allround medewerkers
  • Deeltijdcontracten in plaats van full time contracten om zo meer medewerkers in het primaire proces te kunnen inzetten.
     

Allround medewerkers moeten inzetbaar zijn op meerdere primaire processen zoals verhuur, incasso, financiële administratie, reparatieverzoeken en behandelen van klachten. Wie denkt iemand te kunnen werven die dat allemaal kan, zoekt naar een speld in een hooiberg. Maar veel mensen zijn in de praktijk wel degelijk in staat om deze werkzaamheden tot op zekere hoogte te leren en naar behoren uit te voeren. Deze mensen kunnen met voldoende mandaat een huurder echt helpen. Ze kunnen veel betekenen voor de huurder en zo een fantastische baan hebben, met veel vertrouwen en verantwoordelijkheid. Een win-winsituatie voor huurder en medewerker.

Allround medewerkers moeten inzetbaar zijn op meerdere primaire processen zoals verhuur, incasso, financiƫle administratie, reparatieverzoeken en behandelen van klachten.

"Aandacht geven aan de huurder, juist daar maakt de kleine corporatie het verschil"

Wie durft?

Welke bestuurders hebben het lef om te kiezen voor het knippen van primair en secundair proces? Wie durven hun organisatie in te richten met allround medewerkers die verantwoordelijk zijn voor het primaire proces, en samen een bestuurssecretaris aan te stellen die het bestuur ontlast?

Als deze mensen opstaan, is dat een zegen voor het behoud van de dienstverlenende kwaliteiten die de kleine corporaties hun huurders bieden en kunnen ze letterlijk dicht bij de huurder zijn. Zeker de meest kwetsbare huurder zal er wel bij varen.

De tijd dringt. Er zijn niet veel echt kleine corporaties meer over. De kleine corporaties die er nog zijn, kunnen nú het verschil maken.

Reacties

xMet het invullen van dit formulier geef je Renda en relaties toestemming om je informatie toe te sturen over producten, dienstverlening en gerelateerde zaken. Akkoord

Copyright 2019 Aeneas Media

Deze website maakt gebruik van cookies. Meer informatie AccepterenWeigeren