Ketensamenwerking wordt gezien als hét antwoord op de vechtcultuur die we in de bouwsector van de twintigste eeuw hebben opgebouwd. Ook veel woningcorporaties willen het werken in de onderhoud- en renovatieketen efficiënter maken om zo kosten te reduceren en kwaliteit van het werk te verbeteren. Maar hoe krijgen corporaties hun medewerkers achter deze nieuwe werkwijze?
1
Onbegrip werknemer gevaar
voor ketensamenwerking
6-3-2014
Ketensamenwerking wordt gezien als h?t antwoord op de vechtcultuur die we
in de bouwsector van de twintigste eeuw hebben opgebouwd. Ook veel
woningcorporaties willen het werken in de onderhoud- en renovatieketen
effici?nter maken om zo kosten te reduceren en kwaliteit van het werk te
verbeteren. Maar hoe krijgen corporaties hun medewerkers achter deze nieuwe
werkwijze?
Tekst Marieke Venselaar en Vincent Gruis
Einstein zei al dat problemen niet kunnen worden opgelost met de denkwijze die de
problemen heeft veroorzaakt. Toch lijkt het erop dat dit nu op grote schaal gebeurt. Op
congressen, websites en blogs komen directeuren, managers, onderzoekers en andere
belangstellenden samen. Er wordt gezocht naar blauwdrukken, stappenplannen, formats,
Foto renovatiebedrijf KnaapenGroep
2
modellen, faal- en succesfactoren en KPI's die, mits op de juiste manier toegepast, de
beoogde omslag bewerkstelligen. Hierbij wordt soms vergeten dat het uiteindelijk de
professionals op de werkvloer zijn die in al hun gezamenlijke interacties vormgeven aan een
belangrijk deel van de processen in de organisatie. Zij cre?ren ketensamenwerking.
Een andere kijk op organiseren
Organisaties worden vaak gezien als functionele
eenheden die door rationele managers worden
bestuurd. Visies, plannen en richting worden min of
meer top-down ge?mplementeerd en vormen de
organisatie. Stacey (2011)1
heeft evenwel een
andere kijk op de manier waarop organisaties
richting krijgen. Volgens hem moeten visies, plannen
en richting worden gezien als een eerste gesture.
Een organisatie krijgt vervolgens zijn ware vorm
door de manier waarop de werkvloer omgaat met
deze gestures. Ketensamenwerking is daar een
mooi voorbeeld van.
In promotieonderzoek aan de Hogeschool Utrecht en de TU Delft wordt vanuit die gedachte
onderzoek gedaan naar interacties op de werkvloer van woningcorporaties, die hebben
gekozen om effici?nter in de keten samen te werken bij onderhouds- en renovatieprojecten.
In dit artikel worden drie praktijkverhalen geschetst over hoe professionals van corporaties
de omslag naar ketensamenwerking ervaren. Door dit perspectief te kiezen, ontstaat meer
begrip voor hun gedrag en werkwijze. Dat opent deuren naar een snellere ontwikkeling van
ketensamenwerking.
Voorbeeld I: John, projectleider renovaties en verbeteringen
John is projectleider bij een afdeling renovaties en verbeteringen. Zoals zo veel
projectleiders bij corporaties, werd ook John opgedragen om in ketens te gaan
samenwerken. Om hen daarbij te ondersteunen, werd een BIM-systeem aangeschaft. Al
gauw spraken John en zijn collega's over `BIM-sessies'; bijeenkomsten met ketenpartners
waarop een dagdeel of langer wordt gewerkt aan een project. De projectleider van de
corporatie leidt de BIM-sessies.
John was gewend om bestekken te schrijven en die aan te besteden en had daarom nog
nooit op zo'n manier voor een groep gestaan. Hij had zich voorgenomen om zich niet te veel
als traditionele opdrachtgever op te stellen, want hij wilde juist input van de co-makers
krijgen. Deze overtuiging vertaalde zich in een merkwaardige dialoog tussen John en
aannemer Jansen over bijvoorbeeld de benodigde ingrepen en de gewenste
exploitatietermijn, die wederkerig van elkaar afhankelijk zijn. "Hoe lang hebben jullie in
gedachten om het te exploiteren?", vroeg aannemer Jansen. "Wat denk je dat mogelijk is?",
reageerde John. "Dat ligt eraan wat je visie is op kwaliteit, budget en bijvoorbeeld jullie visie
Over de auteurs
Marieke Venselaar, Hogeschool Utrecht,
voert promotieonderzoek uit naar
ervaringen van professionals met het
werken in ketens in de bouwsector. Dit
kwalitatieve onderzoek bestaat uit
uitgebreide casestudies over verschillende
organisaties in Nederland. Naast het
onderzoek geeft zij les aan de hbo-
opleiding Bouwtechnische Bedrijfskunde,
waar studenten worden opgeleid tot
regisseurs in de bouw- en vastgoedwereld.
Vincent Gruis is hoogleraar Housing
Management aan de TU Delft en lector
Vernieuwend Vastgoedbeheer aan de
Hogeschool Utrecht.
1
Stacey, R. D., Strategic management and organizational dynamics, The Challenge of Complexity,
Pearson Education Limited, Harlow, 2011.
3
op duurzaamheid", aldus Jansen. Maar John wilde juist van Jansen horen wat mogelijk is,
om zo de verhouding tussen kwaliteit en kosten te kunnen bepalen. Op deze manier konden
ze eindeloos in cirkels ronddraaien.
Ondertussen, terwijl John en Jansen op deze merkwaardige manier ronddansten, hadden de
aanwezige architect en installateur al geruime tijd niets toegevoegd aan het gesprek en
begonnen te mopperen. "Kan hier wat vaart in!" "Ja, ja", antwoordde John, waarop hij sneller
ging praten, waarschijnlijk in de hoop dat hij daarmee de vergadering wat kon inkorten. John
had het zichtbaar moeilijk tijdens deze eerste BIM-sessie, te zien aan de zweetdruppeltjes op
zijn voorhoofd en te horen aan zijn gestotter.
Door soortgelijke ervaringen begonnen John en zijn collega's te twijfelen aan het nut van
ketensamenwerking. Die sessies duurden wel heel lang. Toch, door telkens samen te
reflecteren op het verloop van de BIM-sessies, kwamen er verandering en tempo in de
dynamiek met de co-makers. "Eindelijk heb ik het gevoel dat ik mij ontwikkel, al heeft het
niets met ketensamenwerking te maken", zei John.
In tegenstelling tot Johns idee, heeft deze groepsdynamiek met co-makers alles te
maken met ketensamenwerking. Punt is alleen dat er veel te weinig aandacht aan
wordt besteed.
Voorbeeld II: Peter,
projectleider planmatig
onderhoud
Dan is er Peter. Hij werkt als
projectleider planmatig
onderhoud, specifiek gericht op
vervanging, onderhoud en
klachtenafhandeling van
installaties zoals CV-ketels.
Ook Peter kreeg van zijn
managers de boodschap om in
ketens samen te werken.
Tegelijkertijd vond er een
reorganisatie plaats, waardoor
Peter drie keer zo veel bezit
onder zijn verantwoording
kreeg dan voorheen.
Volgens Peter kan
ketensamenwerking goed
werken voor complexe projecten, maar Peters werk vindt hij vergelijkbaar met het kopen van
een tv. "Dat ga ik ook niet in een ketensamenwerking doen", zegt hij. Peter is ervan overtuigd
dat je jezelf in de vingers kan snijden met ketensamenwerking. "Je kunt nu wel goedkoop
inslaan en dat vastleggen in een contract. Maar vervolgens gaan die leveranciers over vijf of
tien jaar failliet, want dan kunnen ze het niet meer opbrengen."
Om alles toch te kunnen bolwerken, clusterde Peter zijn werkzaamheden en besteedde dat
op traditionele wijze aan. Hierdoor heeft Peter, naar eigen zeggen, al minimaal 40% aan
Foto Royal HaskoningDHV
4
kosten bespaard. Dat is dus meer dan de beoogde 20% die de directie voor ogen had met
ketensamenwerking. Missie geslaagd, dacht Peter. Maar zijn succes werd niet gevierd. "Het
is geen ketensamenwerking", zei zijn leidinggevende, en in Peters beleving was daarmee de
kous af. "Ik mis een luisterend oor", zo zei hij in ??n van de gesprekken in het kader van het
promotieonderzoek.
Met dit voorbeeld wordt aangetoond dat Peter heel begrijpelijke gedachten heeft over
voor- en nadelen van ketensamenwerking en de invulling van zijn werk. Het probleem
zit hem in het feit dat dit in Peters beleving een niet-bediscussieerbaar onderwerp is
binnen zijn organisatie. Hij ervoer dat ketensamenwerking een doel op zich is
geworden in plaats van een middel. Naar zijn idee is hij dus juist heel succesvol met
zijn manier van aanbesteden. De kans dat Peter spontaan in ketens gaat
samenwerken `omdat de baas het zegt', is dan ook erg klein.
Voorbeeld III: Willem, een jonge opzichter
Een derde voorbeeld. Willem is een jonge, sympathieke opzichter met ambities. Hij vindt dat
als gevolg van ketensamenwerking, zijn functie als opzichter bij een woningcorporatie een
"beetje een uitstervend ras aan het worden is", zoals hij het omschrijft. Willem wordt geacht
minder controles uit te voeren, maar ondertussen heeft hij allerlei recente
praktijkvoorbeelden waaruit blijkt dat zijn controles wel degelijk noodzakelijk zijn geweest.
Het is schipperen voor hem tussen zijn eigen gevoel van professionaliteit en loyaal zijn aan
de bedrijfsvisie. Willem kan er zelf nog hartelijk om lachen, maar ondertussen heeft hij ook
het gevoel dat hij wordt afgeschilderd als een `wil niets'.
Regelmatig wordt gesteld dat er interne weerstand wordt ervaren tegen de invoering
van ketensamenwerking. Oorzaak daarvan is dat op termijn bepaalde functies
overbodig worden of op zijn minst anders moeten worden ingevuld. Baanverlies bij
verandering is soms onvermijdelijk. Dit voorbeeld geeft aan dat het niet-adresseren
van het probleem geen oplossing is.
Begrip cre?ren
Dit zijn slechts drie voorbeelden,
afkomstig uit een zeer complex netwerk
van interacties tussen mensen binnen
een keten. Ze maken duidelijk dat
iedere speler in het netwerk zijn eigen
referentiekader heeft ten aanzien van
de strategie van de organisatie (in dit
geval de keuze voor ketensa-
menwerking). Het is een pakket van
onder andere competenties,
overtuigingen, waarden, leerstijlen,
voorkeuren en angsten, dat de omslag naar ketensamenwerking persoonlijk, intu?tief, grillig
en onvoorspelbaar maakt. En dat is juist reden om er extra aandacht aan te besteden.
5
De voorbeelden roepen allerlei vragen en oordelen op. Waarom lukte het John niet om
antwoorden te krijgen op de vragen die hij stelde? Het klopt helemaal niet wat Peter zegt.
Wat is Willem kortzichtig, hij kan toch bij de aannemer aan het werk? Deze vragen en
oordelen zijn logisch, want waar mensen met verschillende referentiekaders met elkaar
communiceren, kan onbegrip ontstaan. Onbegrip kan leiden tot ineffici?nties en
ontevredenheid. Juist door verdieping in elkaars referentiekaders ontstaat begrip plus de
mogelijkheid dat de werkdynamieken van John, Peter en Willem ? en dus die van de
organisatie ? meer worden afgestemd op hun omgeving en vice versa. Daardoor ontstaat
effici?nter werkgedrag. Ketensamenwerking vergt van het management misschien minder
aandacht voor de formele procedures, maar wel meer aandacht voor de persoonlijke
interacties.
Belang van reflectie
Een implementatie van een nieuwe visie, plan of richting zoals ketensamenwerking, kan
sterke veranderingen teweegbrengen. Het interessante proces begint zodra professionals op
de werkvloer aan de slag gaan in of met deze nieuwe werkwijze. De ontwikkelingsrichting
wordt bepaald in ontelbare lokale interacties tussen professionals met elk een eigen
referentiekader en is daarmee grillig en onvoorspelbaar. Reflectie op dynamieken in de
dagelijkse praktijk is een belangrijk middel om inzicht te krijgen in de patronen die ontstaan
bij een andere aanpak en die de organisatie maken zoals hij is.
Reacties